Hacer todo lo que sea necesario para “aplanar la curva”

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En las primeras fases de la expansión del coronavirus no ha existido consenso sobre la estrategia que debía seguirse para frenarla. Pero a medida que se ha constatado la rapidez del contagio y se ha incrementado el número de fallecidos, se ha ido imponiendo la de “aplanar la curva”. O, dicho de otra forma, “hacer todo lo que sea necesario” para impedir la expansión del virus: confinamiento y reducción de la producción. Cueste lo que cueste en términos de PIB. Así, se ha priorizado reducir los contagios y las muertes sin tener en consideración el impacto económico. O, tal vez, precisamente por eso: contener la pandemia lo antes posible es la mejor forma de evitar una crisis económica duradera. El tiempo dirá qué estrategia es la más acertada y sentará un precedente de actuación para la próxima pandemia.

Aplanar la curva

David Cano

Lo que está claro que vamos a asistir a la mayor recesión económica de la Historia. Todavía es pronto para poder cuantificarla, y cualquier previsión está supeditada al marco temporal de la crisis sanitaria: sin fin del coronavirus no habrá fin de la recesión. El consenso habla de una caída del PIB del 20% en términos anualizados, de tal forma que, si la crisis dura dos trimestres, la corrección sería del 10%. Cálculo “sencillo” muy sujeto, insisto, a muchos supuestos sobre los que ahora tenemos poca visibilidad. Pero es posible afirmar que la perturbación económica será la más importante jamás vista. Más aún que en la Gran Depresión de los años 30 o en las Guerras Mundiales.

Pero respecto a estas recesiones, ahora contamos con herramientas. Me refiero a la política monetaria y a la política fiscal que, en estas circunstancias, no están agotadas. Ni mucho menos. Los estímulos, vía gasto público, van a ser de una intensidad jamás antes vistos. Esta puede ser la gran diferencia respecto a la crisis de los años 30. La rapidez y contundencia de la reacción de las autoridades económicas. Junto con la de los bancos centrales. Aquellos que han podido (EEUU o el Banco de Inglaterra) han recortado los tipos de interés hasta situarlos en el 0,0%.

David Cano

Y todos ha reeditado los programas de medidas no convencionales (inyección de liquidez y compra de activos de renta fija). Éstas fueron diseñadas entre 2008 y 2009. Entonces se tardó mucho más tiempo en concebirlas, aprobarlas e implantarlas. Y en cierto modo porque la Gran Crisis Financiera Global (también denominada Gran Recesión) fue mucho más compleja (una crisis financiera con origen en el centro del sistema). Ahora nos parece que no, que todo el mundo la entendía. Caemos en el sesgo retrospectivo y nuestra memoria nos falla. Pero primero fue una crisis de liquidez en el mercado interbancario (verano de 2007), luego un problema de solvencia de algunas entidades, luego el efecto sistémico de Lehman (septiembre de 2008), luego la crisis económica (primera mitad de 2009), el bucle diabólico (Ontiveros), luego el riesgo de ruptura de la UME (2011-2012). ¡Aquella crisis fue mucho más compleja que esta! Y, además, una parte de los países (y economistas) estaban en contra de la batería de medidas no convencionales que, tarde o temprano (en algunos casos, como en la UME, demasiado tarde) se adoptaron. Ahora ha sido cuestión de unos pocos días (entre 5 y 15) y aunque algunas autoridades han cometido algún traspiés de comunicación (Lagarde, 12 de marzo y el gobernador del Banco de Austria, 18 de marzo) nadie duda de que harán “todo lo que sea necesario”, ahora en el terreno de la economía, para mitigar los efectos de la recesión y, sobre todo, para evitar daños estructurales. La clave es que no se produzcan “rupturas irreparables” en el tejido productivo y que éste esté operativo para que el día después (el D+1) se pueda reactivar la actividad en el menor tiempo posible. Para ello, será clave que toda esa liquidez que van a inyectar los bancos centrales llegue a las empresas (y en especial, a las PYMES) y a las familias vía canal bancario. Toda una oportunidad para que las entidades crediticias recuperen su merecido protagonismo y el apoyo de los ciudadanos.

David Cano Martínez
@david_cano_m

Así será el Director Financiero del 2020

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En los últimos años, el trabajo del Director Financiero ha cambiado profundamente en las empresas. Al igual que otros servicios, las misiones de los CFOs tienden a abarcar plenamente la digitalización de los sistemas de información y, en particular, la automatización. Indispensable para el valor de la empresa, la influencia del CFO debe facilitar la búsqueda del crecimiento así como en la gestión de las complejidades del control de costes.

A medida que el ritmo de la automatización de tareas se acelera en las empresas, los departamentos de finanzas se adaptan constantemente. Su mayor desafío será colocar a las personas en el centro de los avances tecnológicos que se suceden (Blockchain, IA, robots, desmaterialización). Éstas representan oportunidades reales para la función financiera, pero todavía es necesario saber cómo dominarlas. Según una encuesta de PwC, los directores financieros estiman que sus equipos siguen dedicando el 80% de su tiempo a la producción de datos, y tan solo un 20% al análisis. Es probable que estas cifras se inviertan en los próximos años. Para facilitar esta transición, el Director Financiero del 2020 debe convertirse en el eje de la innovación en su organización.

Director Financiero del 2020

Director Financiero del 2020

Dominar los datos y la seguridad de estos

Hoy en día los datos están en constante crecimiento y han situado al director financiero en el epicentro de la empresa. Por lo tanto, su papel ha cambiado de transaccional a central. Según un estudio de Accenture Strategy, el 90% del tiempo de los directores financieros debería dedicarse ahora a los datos, pero pocas empresas han llegado a esta fase todavía. La tarea es muy compleja ya que requiere un cambio en los perfiles y habilidades de los miembros del equipo.

Así mismo, la seguridad de los datos se ha convertido en un tema importante para el departamento de finanzas, en particular con la implementación de la nueva normativa de protección de datos (GDPR) en mayo de 2018. La normativa europea ha dado lugar a una creciente complejidad que debe ser dominada por los equipos de finanzas. La digitalización está provocando un aumento del riesgo de seguridad, obligando a las organizaciones a implantar procesos de contención y control del riesgo a través de un control más exhaustivo de los datos, la evaluación comparativa de lo que hacen los competidores y el fortalecimiento del modelo de negocio.

Se acabó el tomar decisiones a ciegas

CRM, páginas web, redes sociales, campañas de marketing… Millones de datos son generados por las empresas y procesarlos todos es imposible: estamos hablando de nada más y nada menos que de Big Data. Sólo la IA permite a las empresas analizar todos estos datos para extraer información de alto valor añadido en la toma de decisiones. En un momento en que la experiencia del cliente y del empleado es decisiva, estas decisiones pueden ser críticas.

Vincular la ciencia de los datos y los negocios

Como hemos dicho, los datos y el análisis se convierten en elementos indispensables para el Director Financiero. Ya sea para desarrollar las ventas, analizar el comportamiento de los clientes y así controlar los costes, o más tradicionalmente para explorar nuevos mercados. La inteligencia artificial y la robotización de procesos se convierten en básicos para gestionar todos estos datos. Según PwC, se espera que alrededor del 50% de las compañías utilicen estas tecnologías para mejorar su rendimiento en 2020.

Adquisición de talentos y crecimiento del negocio

En el año 2020, el Director Financiero necesita gestionar la adquisición y retención de talento para construir un plan estructurado de gestión del talento. La prioridad se la llevan las habilidades interpersonales. Las habilidades de datos se están volviendo esenciales para complementar a los cada vez más numerosos equipos de finanzas con múltiples tareas y habilidades.

Los directores financieros se están centrando ahora en cuestiones de inversión para el crecimiento del negocio, y cada vez más directores financieros ven esto como una oportunidad para iniciar una profunda transformación organizativa para la creación de valor. Por último, están asumiendo un papel central en la evaluación de las inversiones en tecnología que deben realizarse para descubrir nuevas oportunidades de negocio.

PARTNERS, EL ACCIONISTA SUIZO DE TOUS, NEGOCIA COMPRAR A MERIDIA CINCO EDIFICIOS DE OFICINAS

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La gestora suiza Partners Group ha vuelto a llamar a la puerta de Meridia Capital, firma capitaneada por el empresario Javier Faus, con la vista puesta en adquirir una parte de los activos que tiene en su socimi la firma catalana.

Un movimiento que vuelve a poner de manifiesto el interés de Partners Group por el mercado español, donde es conocido por controlar el 25% del grupo de joyería Tous, aunque su principal foco de interés está actualmente en el negocio inmobiliario.

En concreto, según confirman varias fuentes conocedoras, ha iniciado un proceso de ‘due diligence’ (auditoría interna) sobre cinco activos de oficinas ubicados en Madrid y Barcelona, movimiento en línea con el que ya protagonizaron estos dos inversores la pasada primavera.

En abril, Partners anunció la compra a Meridia de una cartera de 18 edificios de oficinas por un valor total de 215 millones de euros, pacto que incluyó un acuerdo de gestión por el que la española seguirá trabajando en esta cartera.

Partners, el accionista suizo de Tous, negocia comprar a Meridia cinco edificios de oficinas

Partners, el accionista suizo de Tous, negocia comprar a Meridia cinco edificios de oficinas

El empresario Javier Faus.

La buena sintonía entre los dos socios ha facilitado que, ahora, la firma suiza haya vuelto a interesarse por el proceso de venta que lanzó Meridia a finales del pasado ejercicio. Tanto desde Partners Group como desde Meridia, han declinado hacer comentarios.

No obstante, las fuentes consultadas por El Confidencial aseguran que, si la operación termina llegando a buen puerto, no sería descartable que se repitiera el acuerdo de gestión.

Interés por las oficinas

Meridia Real Estate III Socimi, nombre con el que está bautizado este vehículo, cuenta con un amplio portfolio de activos de todos los segmentos: oficinas, logístico, comercial, hotelero y residencial.

A finales del pasado ejercicio, Meridia contrató a Savills-Aguirre Newman para analizar la posible venta de la parte de oficinas, compuesta por una decena de activos y valorada en unos 200 millones.

Partners Group está interesado en la mitad de los activos que ha sacado al mercado Meridia y cuya transacción podría rondar los 100 millones de euros

Partners Group, que cuenta con más de 80.500 millones de euros bajo gestión en todo el mundo, solo estaría interesado en la mitad de la cartera, lo que reduciría al entorno de los 100 millones la transacción.

Además de las operaciones que lidera directamente, hace tres años, la firma unió fuerzas con TH Real Estate y TPG para lanzar un vehículo conjunto de inversión oportunista y de valor añadido —lo que en la jerga del sector se conoce como ‘value add’— centrado en los mercados de España, Italia y Portugal.

Fuente: www.elconfidencial.com

No cuenten con más estímulos monetarios

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Una de las mayores sorpresas en 2019 ha sido la lista de bancos centrales que han recortado sus tipos de interés de referencia. Y, entre ellos, destaca la Reserva Federal de EEUU, que ha rebajado en 3 veces, por un importe total de 75 pb, los fud funds. Tal vez en este momento piense que no ha sido una sorpresa, que estaba “descontado”. Nada más lejos de la realidad, como pone de manifiesto que hace justo un año la Fed elevó los tipos de interés. Eso sí, ahí comenzaba un cambio de discurso (presionado por el presidente Trump) que se materializaría en las tres rebajas antes comentadas.

Los recortes de tipos de interés de referencia: el aliado inesperado en 2019

David Cano ASSET
Fuente: HSBC

Los estímulos monetarios han sido el gran aliado (inesperado) del ciclo económico mundial y han amortiguado el impacto negativo del recrudecimiento de la tensión geopolítica, que alcanzó su máximo en agosto. Y los bancos centrales han podido materializar esta nueva ronda de rebajas por (1) contar con cierto margen de actuación (desde luego, no es el caso del BCE o del Banco de Japón) y (2) la total ausencia de presiones inflacionistas.

Y a partir de ahora, ¿qué se puede esperar? En nuestra opinión, estabilidad en los tipos de referencia, salvo sorpresa a la baja en el crecimiento (las previsiones para la economía mundial son un avance del 3%, 2% para EEUU y 1,2% para la UME) o al alza para la inflación (las previsiones son de un 2% para EEUU y un 1,5% para el Área euro). Y en este segundo supuesto, el repunte tendría que ser muy virulento como para que los bancos centrales adoptaran un enfoque de endurecimiento. Un aumento de las tasas de inflación asociado a un potencial encarecimiento del petróleo no llevaría a los bancos centrales a subir tipos, sino sólo en los casos en los que las tasas subyacentes repuntaran claramente por encima del objetivo del 2%, escenario muy poco probable en 2020 (e incluso 2021).

Condiciones monetarias expansivas, por tanto, como uno de los pilares básicos del escenario macroeconómico de 2020, que ha encontrado en los últimos días (acercamiento China-EEUU y BREXIT) más argumentos para seguir siendo expansivo. La economía mundial crecería al 3,0% apoyada en los dos motores de la última década (EEUU y China) que, aunque crecerán menos (2,0% y 5,5%) lo harán de forma suficiente como para “tirar del resto”. La aceleración debe venir por el resto de emergentes BRIC (Brasil, Rusia e India) así como México. Y en la UME, estabilidad en la zona del 1,3%: la pérdida de pulso en España (crecerá por debajo del 2,0%) se compensará por el mayor avance de Alemania e Italia. La gran esperanza en la UME es que la política fiscal tome el relevo a la monetaria. Lagarde ya ha reconocido que poco más puede hacer que lo que hizo su predecesor… ¡salvo convencer a Alemania de que tiene que aprovechar su margen fiscal! Tal vez la baza del cambio climático y el liderarzgo que tiene que jugar en este ámbito el Área euro sean los argumentos que convenzan a la economía líder de nuestro bloque. Un Green Deal podría ser el estímulo positivo para no sólo el próximo año, sino tal vez lustro, en la UME. Es necesario, posible y recomendable. Ojalá se aplique.

David Cano Martínez
@david_cano_m

Aprendizajes de transformación digital para la función financiera y de control de gestión

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El pasado 21 de noviembre celebramos una nueva reunión de la Comisión de Control de ASSET, donde debatimos con Cesar González Finance Business Partner en Schneider Electric,  y el soporte de KPMG,  acerca de la transformación de la función financiera.

Fue un éxito de participación, medido en el número de participantes (más de 25 directivos de las finanzas y del control de gestión de grandes corporaciones) y muy especialmente por la calidad de la exposición y el número de contribuciones a lo largo del debate.

Os resumo a continuación las principales contribuciones y espero os sirvan de utilidad en vuestro recorrido de transformación como financieros.

Cesar Gonzalez de Schneider,  realizó la presentación del programa Growing Finance en España, con objetivo de transformar digitalmente la función del equipo de finanzas. Ello supuso trabajar en tres pilares, esto es acercar la función financiera al negocio, la digitalización como herramienta de transformación de la función y con un foco claro en los equipos humanos. Las acciones destacadas del programa fueron:

1. Desarrollo de los equipos:

  • Colaboración entre departamentos
  • Dedicando personas a la robotización de procesos (RPA) y Machine Learning.
  • Dedicando personas al “data protection”
  • Aumentando la flexibilidad frente a los recursos fijos (promocionados a resto de areas).
  • Managers como role model.
  • Contribuir al negocio, generando valor desde el back office (funciones soporte) al front Office (áreas de comercial y ventas)

2. Digitalización:

  • Liderar la Transformación Digital
  • Mejora de herramientas, p.e. en SAP, en Tesorería, Inflation & Predictive pricing, Analitics,…
  • Integrando la Robotización en funciones administrativas y de procesos, desde la voluntariedad de la propuesta al colaborador.
  • Proceso de reporting: automatización, aceleración del cierre, mejoras en Planning & Forecast, New Performance Management Framework (NPMF),…

3. Acercamiento al negocio:

  • Monetizando el impacto de la oferta de Schneider Electric en la Cuenta de Explotación de sus clientes. 2 recursos dedicados
  • Ante la tendencia del Capex to OPEX: Dedicando una persona a la servitización de los servicios vendidos por Schneider y ayudando a sus clientes a “servitizar” también su oferta; a parte de buscar alternativas de financiación.
  • Creación de Valor: mejorar la propuesta de valor de Schneider en el mercado. Para finanzas pasar del back office al front

La presentación contó también con la presencia de Stephane Suveg, VP Finance and Controlling de Schneider Iberia , quién destacó la importancia del Simplify Leader, figura que ayuda en interno a mejorar el procesos y buscar eficiencias. Como empresa corporativa y comprometida con la sociedad, destacó el claro foco en ayudar desde finanzas a sus clientes españoles (principalmente pymes)  a transformarse digitalmente, encontrar la eficiencia operativa y rentabilidad en su negocio. Como reto de futuro, convertir al equipo de finanzas en los business partner de negocio.

Por parte de KPMG, y de forma muy práctica, se resumieron aspectos de la función que ayudan al reposicionamiento del financiero y controller como eje principal de la estrategia organizativa. En este punto, destacaron que:

  • Confianza en la información: resiliencia del dato en términos de escalabilidad, que aguante a los cambios
  • La fiabilidad es un must, que ayuda al reposicionamiento del controller dentro de la organización
  • Organizaciones cada vez más “data driven”: dato es oro, posiciona al controller con mayor visibilidad de lo que pasa, para el soporte a la toma de decisión.
  • Aparecen nuevas figuras, que ayudan al cambio organizativo:
    • Chief data officer
    • Chief digital officer
    • Chief Robotics officer
    • Chief Experience Officer.
  • Las herramientas del futuro del controller se basarán cada vez más en la gestión de los datos para poder elaborar modelos dinámicos predictivos que ayuden a la rápida toma de decisiones pudiendo proyectar y simular diferentes escenarios con cambio de parámetros e indicadores de negocio clave. El análisis del pasado y de sus desviaciones sigue siendo importante, pero lo es mucho más la predicción a futuro. En esta línea, KPMG presentó una herramienta aplicada en cliente, con clara vinculación entre el mapa de procesos y diversos kpis de negocio que varían y conllevan variaciones sobre el resultado de la unidad de negocio en tiempo real.

Por último, recordaros que el objetivo principal de la Comisión de Control de Gestión, y de todos sus miembros, es establecer un network a sus miembros que permita compartir y transmitir experiencias, dudas y conocimiento sobre los nuevos entornos de Control de Gestión, donde la Transformación Digital y Nuevas Tecnologías juegan un papel decisivo.

De forma periódica (cada 2 o 3 meses), y gracias a la colaboración de KPMG y otros partners estratégicos, y en un máximo de unas 2 horas, tratamos temas que nos interesa abordar.

Para próximos encuentros, tu propuesta de contenidos a tratar y participación siempre es bienvenida. Te animamos a hacérnosla llegar a asset@asset.es!!

 

Víctor Vera
Presidente Comisión Control de Gestión de ASSET

El financiero entra de lleno en la estrategia del negocio sin dejar de ser el ‘controller’

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Encuentro de la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) en València

Los analistas de Caixabank pronostican que no solo no habrá recesión sino, un incremento de la actividad económica para los próximos meses

Luis Calaf ASSET Jornada ValenciaEl director financiero ha salido del área de la contabilidad para pasar al área del negocio, del producto, del servicio… en definitiva, para participar directamente de la estrategia de la compañía. Ello, requiere un perfil más amplio, más allá de la mera gestión contable y de la interlocución con los bancos.

Así ha quedado patente en el primer acto que la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) ha celebrado en València: ‘La Dirección Financiera 4.0’. Más de 200 asistentes han acudido al evento celebrado en la sede de Bolsa de Valencia, y en el que Luis Calaf, secretario general de ASSET ha recordado que esta asociación –sin ánimo de lucro y que el año que viene cumplirá tres décadas– trata de aportar el máximo valor a los profesionales financieros. “Queremos acompañarles y estar a su lado en todas las necesidades que encuentren en el desarrollo de su profesión (con contenidos técnicos, acercándoles novedades, servicios, tendencias o foros para intercambiar opinión)”, ha manifestado a Economía 3.

Aunque en la actualidad son 500 asociados –integra a las principales corporaciones del Ibex– ASSET es capaz de llegar a más de 10.000 directivos financieros en cuestiones formativas, informativas y de asesoramiento. Aquí en València apenas lleva dos años, pero la consideran una plaza estratégica. “Percibimos que en València había una carencia, porque el financiero estaba muy centrado en su trabajo del día a día, pero si tenía que contrastar información o saber qué novedades había que implementar no tenía un punto de referencia al que acudir, ASSET le da esa oportunidad, es el paraguas que recoge todas las inquietudes de los profesionales y trata de darles respuesta“, ha añadido Juan Luis Blat, director ASSET en Levante.

Para ASSET el principal reto para el directivo financiero está en “el momento de transformación que vivimos y en la velocidad con la que se produce”, donde el empuje tecnológico resulta decisivo.

Asimismo destacan el aumento de las regulaciones que “se intensifican por el mercado globalizado, un mercado que impacta en la competencia de manera distinta a la conocida hasta el momento”.

“Se dice que los jóvenes que ahora se inician en la profesión serán la primera generación que sufrirá dos cambios disruptivos a lo largo de su profesión, por un lado porque la carrera profesional se extiende en el tiempo y por otro por la velocidad misma a la que se producen los cambios”, augura Calaf.

¿Cuáles serán esos cambios? Todavía no se pueden prever con exactitud pero vendrán muy ligados a la digitalización, con una inteligencia artificial (IA) al alcance de todo el entorno empresarial y el blockchain como espina dorsal en los procesos. “De ahí nuestro interés de apoyar a los profesionales en todo este proceso de transformación”, ha vuelto a recalcar Blat.

El nuevo perfil del directivo financiero

Opina Calaf que junto con el CEO el financiero es “la única persona de la empresa que tiene la visión transversal completa de la compañía”. “Hasta ahora era soporte, pero hoy en día con tantos cambios, tanta competencia y tanta volatilidad, el cambio estratégico también lo debe liderar él, deja de ver solo números, para ser una persona proactiva en la gestión del negocio”, admite.

En la misma línea se ha manifestado Sandra Deltell, socia directora PwC Valencia y Murcia quien ha moderado un panel de expertos de las firmas EFI, Hero, Zriser y Ribera Salud.

A su juicio la tecnología es una palanca imprescindible en cualquier área pero en la financiera todavía más. “Las empresas quieren hacer más con menos, y por tanto, aspectos como la robotización o el análisis de datos son clave para conseguir eficiencias y para que los profesionales puedan rodearse de servicios que supongan un aporte de valor añadido para la toma de decisiones”.

Elisa Romero, european finance director, EFI Industrial Printing ha defendido también que el papel del director financiero tiene que evolucionar “desde el perfil técnico y numérico al área estratégica”. “Nuestro background siempre ha estado enfocado a la tesorería, a los números, pero cabe pasar de lo transaccional del día a día –que tiene que seguir estando muy controlado– para pensar más en la estrategia del negocio, dando soporte al crecimiento de un negocio dinámico y cambiante. Es ahí donde podemos aportar realmente valor”, ha señalado la directiva.

Tal y como ha puesto de relieve Alberto Abenza, director financiero y de sistemas de Hero España: “podemos decir que es el engrase entre las distintas áreas de la organización porque tiene esa visión transversal y global que puede articular todas las palancas que hacen que, al final, la dirección de la compañía se dirija hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos a largo plazo”.

Respecto a este perfil ha explicado que se está requiriendo la incorporación de nuevos perfiles de las áreas financieras con un enfoque más estratégico en áreas como marketing, comercial, cadena de sumistro, operaciones… “No solo se trata de producir el número y garantizar la fiabilidad, exactitud o transparencia del mismo, sino de darle vida y decir cómo se le puede sacar el máximo partido para ser un complemento de valor en la toma de decisiones”, ha apostillado.

ASSET Jornada ValenciaEn este sentido, Pablo Gallart, CFO Grupo Ribera Salud ha recordado que “antes el financiero se dedicaba más al análisis del dato, al reporting… se centraba en el histórico para tratar de explicar lo que había ocurrido en el pasado,  mientras ahora cobra relevancia analizar el presente para proyectar el futuro, planificar, identificar riesgos y oportunidades, así como apoyar la toma de decisiones estratégicas y colaborar estrechamente con el CEO en el impulso de proyectos que mejoren la eficiencia operativa de la empresa”.

Como ejemplo, Romero ha concretado que en 2017 EFI arrancó un nuevo negocio, unas máquinas para impresión en packaging corrugado y eso requirió añadir valor por parte de la dirección financiera en ese punto: “proyectar la inversión que necesitábamos, las expectativas de ventas que se generaban, el crecimiento según áreas geográficas, etc.”

En el caso de Grupo Zriser, ha manifestado su director de inversiones Rafael Aguado, que el director financiero es un puesto clave en sus participadas, “nos ayuda a desarrollar y desplegar la estrategia de la compañía y es uno de nuestros interlocutores principales dentro del equipo directivo. Nos apoyamos en la tecnología para conseguir organizaciones más planas y transparentes, utilizando herramientas colaborativas y de gestión de la información para que la comunicación fluya de forma adecuada. También la usamos para optimizar procesos y automatizar aquellas tareas que no aportan un valor diferencial al ser realizadas por el departamento financiero, para concentrar los recursos en temas menos transaccionales y más estratégicos”.

El MAB coge impulso, 19 sociedades en lo que va de año

Como anfitrión del encuentro Vicente Olmos, presidente de Bolsa de Valencia y Jesús González, director gerente del MAB – Mercado Alternativo Bursatil, han animado a las empresas a pensar en el MAB como un instrumento para ayudar a las compañías a financiarse en los mercados de capitales, de modo complementario a otras fuentes de financiación.

González se ha mostrado satisfecho por el ritmo de incorporaciones que lleva este año. “Tanto por las nuevas incorporaciones como por las ampliaciones de capital que se están dando, no solo en el ámbito de las socimis –que está siendo la figura estrella en los últimos dos-tres años– sino en general en empresas en expansión”.

De hecho, son ya 19 empresas las que se han incorporado a este mercado de BME en 2019 (16 de ellas socimis que ya suman 80), las otras tres son empresas en expansión (de las 40 que intercambian sus títulos) y dos más lo harán en los próximos días: Holaluz e Izertis.

En cuanto a las valencianas, posiblemente la que antes dará el salto será la castellonense Cuatroochenta “se están preparando bien, en el ’20 segurísimo” y “hay otras cuantas que tenemos monitorizadas” en el entorno pre-mercado, una iniciativa, que como ha comentado Vicente Olmos, nació en València de la mano también de Big Ban Angels y se ha hecho extensiva a toda España.

Ambos piensan que a las compañías les falta “autoconfianza” para dar ese paso al MAB, “no se ven en un mercado público, les parece demasiado grande cuando en realidad es perfectamente asequible, por tamaño, capacidad y requisitos. Esa creencia resta competitividad y capacidad de expansión”, ha subrayado González.

Caixabank pronostica una aceleración de la economía

Como partner principal del encuentro, CaixaBank ha querido poner un contrapunto positivo al ambiente de negatividad que impera en los medios a diario. “Es cierto que la incertidumbre que la Administración Trump ha incorporado, ha provocado mucha volatilidad y disfunción del ciclo económico pero que los indicadores adelantados que maneja la OCDE nos dicen que Asia ya ha salido del bache, Europa está ahí y EE.UU. va un poco más rezagado”, ha explicado Gustavo López, director comercial de B. Privada y Recursos de la territorial.

Así ha destacado que los analistas de CaixaBank pronostican un incremento de la actividad económica para los próximos meses. “Consideran que la próxima parada del ciclo económico no será la recesión sino una aceleración de la economía”, ha dicho.

Entre los datos aportados: EE.UU. está creando 150.000 nuevos empleos al mes (170.000 generaba en el ciclo expansivo anterior), pero su tasa de desempleo se sitúa en el 3,5%, “es decir, está en su mejor momento de los últimos 50 años”. Pero también Japón registra una tasa de paro del 2,2%, Europa en su conjunto del 7,5% y Alemania al 3,1%. “Cuanto más empleo, más renta disponible de las familias, mayor consumo interno e incremento de la inversión empresarial”.

Y otros tres apuntes menciona López: “por un lado, los resultados empresariales siguen mejorando las expectativas, no solo en cuanto a ventas sino también en cuanto márgenes; los globos sonda apuntan a un posible acuerdo que enfríe la guerra comercial, y cada día que pasa nos alejamos más de un escenario de brexit duro y nos acercamos más a una salida ordenada”.

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QUÉ ES FINTECH Y CÓMO MEJORA EL SECTOR DEL MUNDO FINANCIERO

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QUÉ ES FINTECH Y CÓMO MEJORA EL SECTOR DEL MUNDO FINANCIERO

Las fintech duplican su presencia en el mundo financiero

Las empresas de Las empresas de tecnologías financieras proporcionan condiciones ventajosas, pero según los expertos también encierran ciertos riesgos

Hace setenta años, ni siquiera teníamos tarjetas de crédito en nuestra cartera. Desde entonces, la irrupción de la tecnología ha ido transformado el sector financiero tradicional de una forma inimaginable hace solo unas décadas. Sin embargo, hasta principios del siglo XXI la mayoría de las innovaciones estaban relacionadas con los cambios de método o de comportamiento de los bancos y los clientes. Pero con la irrupción de nuevos actores con estrategias de negocio rupturistas, ha llegado un cambio de escenario en el sofisticado mercado de las finanzas.

fintech

fintech  Foto: Austin Distel / Unsplash

Esos nuevos actores son las empresas de tecnologías financieras o fintech, «empresas de base tecnológica, a menudo concebidas como empresas emergentes (start-ups), que ofrecen productos financieros totalmente en línea con tecnologías rupturistas, estructuras más flexibles y metodologías mucho más ágiles», explica Àngels Fitó Bertran, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y vicerrectora de Competitividad y Empleabilidad de dicha universidad. Como explica Fitó, entre las particularidades de estas empresas destaca su enfoque centrado en las necesidades y preferencias del consumidor y basado en un modelo sin intermediarios, que, por un lado, democratiza el acceso al mundo financiero y, por el otro, reduce el coste de la prestación del servicio gracias a sistemas mucho más eficientes. Atraídos por esas características, millones de usuarios ahora forman parte de su clientela. Según un estudio de CB Insights, en 2018 se invirtieron en el sector de las empresas de tecnologías financieras 39.000 millones de dólares, una cifra que dobla la de 2017 y es cinco veces superior a la de hace cuatro años. En cuanto a España, el volumen de este tipo de empresas creció el 60 % en 2018 de acuerdo con el último estudio publicado por el observatorio sectorial DBK de Informa.

Con respecto a lo que ofrecen, su catálogo de servicios es muy amplio y además no deja de crecer. Las dos actividades principales son la financiación colectiva de préstamo (crowdlending) y el micromecenazgo (crowdfunding) o financiación colectiva de inversión o de préstamo vinculado al éxito del proyecto, «que está desbancando al negocio del capital de riesgo clásico», señala la vicerrectora de Competitividad y Empleabilidad de la UOC. «Pero estas son solo dos de las principales fórmulas que se han desarrollado. Hay muchas más: depósitos de cuentas en PayPalcriptomonedas como el bitcóin o servicios financieros como los que ofrecen gigantes tecnológicos como Facebook, Amazon, Google y Apple», explica Fitó, añadiendo que estas últimas son algunas de las nuevas fórmulas de consumo financiero que se prevé que se impondrán en el futuro.

Peligros y riesgos de la empresa de tecnologías financieras

Además de la flexibilidad y agilidad con las que operan las empresas de tecnologías financieras o fintech, hay otros reclamos que hacen de ellas un sector tentador para el inversor. Como explica Elisabet Ruiz Dotras, profesora de los Estudios de Economía y Empresa en la UOC y experta en educación financiera, el principal atractivo es que es posible optar a rendimientos mucho más elevados que los que podría proporcionar el banco. «Puedes conseguir un rendimiento de entre el 7 y el 10 %, e incluso más, aunque evidentemente con más riesgo», señala. «Con un euríbor negativo, los bancos nos van a dar muy poco por una inversión de 500 euros a muy corto plazo. En cambio, en las empresas de tecnologías financieras puedes invertir esa cantidad y, en menos de un año, por ejemplo, obtener un interés elevado», explica.

¿Por qué, entonces, estas empresas no cuentan aún con más inversores? La respuesta de los expertos es que existe una letra pequeña: advierten que hay que interpretar bien la información que proporcionan estas empresas y tener conocimientos financieros para poder saber qué riesgos se corren. «Sin una buena formación financiera, las empresas de tecnologías financieras pueden ser peligrosas, porque no sabes cómo hacer una correcta valoración o si la información que proporciona la empresa que solicita los fondos es verídica; tampoco tienes seguridad con respecto a la empresa tecnológica ni sabes cómo valora el riesgo de las inversiones», señala Ruiz Dotras. «Pongamos el ejemplo de una empresa de tecnologías financieras de micromecenazgo (crowdfunding) o de financiación colectiva de préstamo (crowdlending). Si no tienes conocimientos financieros, no sabes cómo valorarla, si vas a perder o no tu dinero o qué opción es la mejor para cada uno. Una de las cosas en las que debemos fijarnos es si la empresa está registrada o no en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Puede haber empresas dedicadas a esto que no estén registradas, por lo que no pueden garantizar seguridad. Y es que estas empresas de financiación e inversión colaborativa no se rigen por las mismas normas y regulación que tienen los bancos. Es donde está la gran diferencia», explica, añadiendo que, al no haber una regulación ni intermediarios, estas empresas pueden eliminar muchas comisiones y pueden ofrecer mayores intereses, pero sin las mismas garantías.

En cuanto al tipo de empresa de tecnologías financieras que considera que tiene mayor riesgodestaca el de las monedas digitales o criptocurrencies. «No son monedas reguladas ni reconocidas, por lo que es como jugar en una apuesta, ya que no se pueden analizar sus movimientos y no están respaldadas por ningún gobierno. Se basan puramente en la especulación del mercado, probablemente movido por pocos inversores. Sin embargo, muchos usuarios se dejan llevar por comentarios que leen en internet, donde hay bastante información falsa sobre estas divisas digitales», advierte la profesora Elisabet Ruiz Dotras. «El riesgo por no tener conocimientos financieros es grande, y además quienes lo sufren no suelen ser conscientes de ello», concluye.

Reportaje: Bea González
Fuente: www.uoc.edu

BMW Group España sigue apostando por una gestión empresarial sostenible

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El Presidente de BMW Group de España y Portugal, Manuel Terroba, ha participado esta mañana en una recepción con S.M. el Rey Felipe VI, con motivo de la presentación del Foro Internacional “CSR Spain 2019”, que organiza Forética y en la que BMW Group España participa como socio promotor.

BMW Group España sigue apostando por una gestión empresarial sostenible

En esta recepción, el Rey Felipe VI ha recibido a una representación de la junta directiva y sus socios promotores con ocasión de la celebración el 26 de septiembre del Foro Internacional “CSR Spain 2019”, en el que se darán cita algunos de los referentes en materia de sostenibilidad a nivel mundial.

“CSR Spain 2019” es el evento de referencia en España sobre gestión empresarial responsable y sostenible, organizado por Forética, que contará con la participación de más de 350 expertos, directivos y personas activamente involucradas de la responsabilidad social empresarial, junto a destacados ponentes internacionales y alto nivel institucional, con la presencia de presidentes de compañías y altos cargos de la Administración central y autonómica.

Forética contribuye a la incorporación práctica de los aspectos sociales, ambientales y de transparencia y buen gobierno en las empresas españolas, como compromiso ético de todas ellas y de una comprensión ampliada del propósito empresarial, realzando la innovación y competitividad tanto para las empresas como para España y cuyo objetivo es alcanzar un futuro sostenible.

En ese mismo camino se encuentra el Grupo BMW, socio promotor, que siempre se ha basado en una planificación a largo plazo y acciones responsables, estableciendo la sostenibilidad ecológica y social en toda la cadena de valor, que incluye una amplia responsabilidad de producto y un firme compromiso de preservar los recursos como una parte integral dentro de su estrategia.

Software de gestión financiera – Buenas prácticas y tareas clave en la elaboración de presupuestos

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Talentia

Hay pocos procesos, en la vida corporativa, que generen tanta desidia y conflictos como la elaboración de los presupuestos anuales que, en algunos casos, se tornan irrelevantes o dejan de reflejar la realidad del mercado a la que hacen referencia en cuanto son aprobados.

De hecho, son muy pocos los financieros que disfrutan del proceso mismo de elaboración presupuestaria. Casi nunca parecen equipararse los esfuerzos necesarios para presupuestar con los resultados y beneficios estratégicos obtenidos. No obstante, una correcta elaboración presupuestaria, con una nueva perspectiva, es clave para el éxito de cualquier organización actual.

El apoyo estratégico de una contabilidad financiera renovada

Dentro de la concepción clásica de contabilidad —un área asociada a tareas grises, con escaso efecto real en la vida empresarial —, el presupuesto se ha concebido como una herramienta útil sólo para altos ejecutivos, pues les permita dirigir y controlar la organización desde una sede central. Esto no ha hecho más que afianzar la — falsa — idea de que el presupuesto estaba, en parte, desvinculado de la marcha real de la empresa o de las condiciones tangibles del mercado, en un momento determinado. Además, este concepto erróneo de la contabilidad financiera y el presupuesto ha acrecentado su «mala prensa» en el resto de departamentos y favorecido los conflictos entre las áreas directivas y financieras.

Buenas prácticas con los presupuestos

Un experto del sector como David Geere, de Deloitte Analytics, asegura que “el presupuesto debe confirmar y contribuir en la dirección estratégica de la organización”.

Para que esto sea así conviene llevar a cabo una serie de buenas prácticas en la elaboración del presupuesto anual.

La primera y una de las principales es la comunicación. Resulta más efectivo cuando el equipo directivo comunica a todo el equipo de trabajo objetivos y ratios financieros y de procedimiento claros y realistas, más allá de negociaciones y enfrentamientos interdepartamentales o distribución de formularios para rellenar.

Por otro lado, el presupuesto debe ser realista y estar estrechamente vinculado, tanto a las condiciones reales del mercado como a las líneas estratégicas de la empresa. También es importante que se disminuyan los ciclos de tiempo necesarios para la elaboración de un presupuesto «mejorado» con esta nueva perspectiva transformadora, aumentando su eficiencia y disminuyendo las fricciones derivadas del proceso, haciendo partícipe del presupuesto a toda la organización, de manera integral.

Algo más que ratios financieros

No obstante, el presupuesto es una herramienta clave para el desarrollo de la empresa y la consecución de sus objetivos, tanto financieros como corporativos. Una concepción más amplia y adaptada a la realidad actual del concepto de presupuesto permite la evolución de esta herramienta, de un ejercicio altamente politizado, basado en el rellenado de formularios y hojas de cálculo a una herramienta transformadora de primer orden que permita la evolución y el crecimiento empresarial, acorde a las necesidades actuales de los mercados y las dinámicas de trabajo.

El software de gestión financiera y una nueva perspectiva del presupuesto

Para llevar a buen puerto esta nueva perspectiva de los presupuestos anuales, es necesario contar con las herramientas apropiadas, comprometidas con esta filosofía de trabajo y consciente de todo el potencial transformador que implica.

Un software de gestión financiera permite un mejor consumo, flujo y manejo de datos, la validación permanente del flujo de trabajo, la recolección de información de calidad y elaboración de informes útiles y exentos de fallos y la mejora ostensible del trabajo en equipo, alineado con una estrategia corporativa determinada.


Si desea más información sobre este tema te invitamos a descargarte la Guía Práctica “El proceso de elaboración del presupuesto: retos y buenas prácticas”. Haz clic aquí.

Kantox y Silicon Valley Bank se asocian para ofrecer tecnología punta de gestión de divisas a clientes corporativos

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Kantox y Silicon Valley Bank se asocian para ofrecer tecnología punta de gestión de divisas a clientes corporativos Barcelona, 6 de agosto de 2019 — Kantox, líder en soluciones de gestión de divisas, ha anunciado hoy su asociación con Silicon Valley Bank (SVB), el banco de las empresas más innovadoras del mundo y sus inversores, para ofrecer un software de gestión de divisas de última generación a los clientes corporativos de SVB en todo el Reino Unido.

Kantox y Silicon Valley Bank se asocian para ofrecer tecnología punta de gestión de divisas a clientes corporativos

Muchas de las principales industrias de los clientes de SVB, como Ecommerce, Fintech, salud digital o software corporativo, tienen un carácter tecnológico e internacional por naturaleza. Con un nivel tan alto de digitalización, la automatización de los procesos de gestión de divisas para aumentar la eficiencia y reducir la carga administrativa es una necesidad para muchas empresas y negocios.
Dynamic Hedging, la solución de microhedging desarrollada por Kantox, automatiza completamente la gestión de riesgo de tipo de cambio para crear una mayor eficiencia para los tesoreros. Esta tecnología proporciona una mejor visibilidad de la exposición en divisa y realiza coberturas de las transacciones en tiempo real para mitigar el riesgo de cambio y mejorar la competitividad, todo ello sin intervención humana. Con esta asociación, los clientes corporativos del SVB podrán acceder al galardonado software de Kantox y beneficiarse de la ejecución automatizada de coberturas a través de sus servicios bancarios existentes.

Philippe Gelis, CEO y cofundador de Kantox, dice: “Kantox tiene una excelente relación con Silicon Valley Bank, que siempre ha apoyado nuestro enfoque innovador en la gestión de divisas. Al ofrecer nuestro software Dynamic Hedging a sus clientes corporativos, proveemos una solución disruptiva que facilita el trabajo del tesorero, a la vez que aporta un valor añadido a los servicios de gestión de divisas existentes en SVB”.

Erin Platts, Directora para EMEA y Presidenta de la sucursal del Silicon Valley Bank en el Reino Unido añade: “Las divisas son claramente un foco importante para nuestros clientes globales, al igual que lo es trabajar con un socio tecnológico que entiende la economía de la innovación y los sectores en los que estos operan. A través de esta asociación con Kantox, nuestro objetivo es crear un valor genuino para nuestros clientes al traer consigo la automatización y eficiencia para sus actividades
transaccionales de gestión de divisas”.

En abril, Kantox concluyó su segunda operación de financiación de venture debt con SVB por 5 millones de euros. Dynamic Hedging también recibió recientemente el premio a la Mejor Solución de Gestión del Riesgo por parte de Treasury Management International.

Acerca de Kantox
Kantox es una compañía líder del sector fintech, enfocada al desarrollo de soluciones de software para ayudar a las empresas a resolver los retos que presentan las divisas e impulsar su crecimiento
internacional. La experiencia y las soluciones de Kantox permiten a las empresas controlar su exposición al tipo de cambio y automatizar la gestión de riesgo de divisa, los pagos internacionales y
los procesos de cobro en divisas. Más de 3.900 clientes en 70 países confían en Kantox para realizar pagos y gestionar sus divisas. La compañía tiene su sede central en Londres y está autorizada por la Financial Conduct Authority (número de referencia 580343). Si quieres saber más, entra en https://www.kantox.com/es/, @Kantox o LinkedIn

Acerca de Silicon Valley Bank
Desde hace más de 35 años, Silicon Valley Bank (SVB) ayuda a empresas innovadoras y sus inversores a sacar adelante ideas audaces con rapidez. El SVB proporciona una amplia gama de servicios financieros y conocimientos especializados a empresas de todos los tamaños en centros de innovación de todo el mundo, incluido el Reino Unido. Con los servicios de banca comercial internacional, el SVB ayuda a satisfacer las necesidades específicas de los innovadores. Obtenga más información en svb.com/uk.

Silicon Valley Bank está registrado en Inglaterra y Gales en Alphabeta, 14-18 Finsbury Square, Londres EC2A 1BR, Reino Unido, bajo el número FC029579. Silicon Valley Bank está autorizado y regulado por el Departamento de Supervisión de Negocios de California y el Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos; autorizado por la Prudential Regulation Authority con el número 577295; y sujeto a regulación por la Financial Conduct Authority y a regulación limitada por la Prudential Regulation Authority. Los detalles sobre el alcance de nuestra regulación por parte de la

Prudential Regulation Authority están disponibles bajo solicitud. Silicon Valley Bank es miembro de la FDIC y del Sistema de la Reserva Federal. Silicon Valley Bank es la filial bancaria en California de SVB Financial Group (Nasdaq: SIVB).